현재 우리 사회는 매우 중요한 기로에 서 있다. GDP는 2018년 기준 세계 11위, IT 강대국, 세계 창조력 랭킹 세계 1위라는 긍정적인 평가를 받고 있지만 동시에 제도적 요인과 노동시장 효율성을 근거로 한 국가 경쟁력은 144개 국 중 26위, GDP 대비 사회복지지출은 OECD 주요국 중 최하위에 머물고 있다(IMF, 2018).

국내체류 외국인 노동자, 결혼 이민자, 새터민의 증가로 외양적으로는 다양성의 시대에 돌입하였으나, OECD 국가 중 자살률 1위, 아동 행복지수 최하위라는 오명을 지니고 있다.

국가경쟁력을 높이기 위한 제도와 행정혁신을 과감히 수행하고 신산업을 창출해 나가야 하는 동시에, 우리 사회 곳곳에 뿌리박힌 갈등을 완화하고 화합하여 더불어 지속가능한 시대로 나아가야 하는 과제를 안고 있다.

최근 세계경제포럼(WEF:World Economic Forum)은 2018 글로벌 리스크 보고서에서 향후 10년간 시계를 위협할 4대 리스크로 ‘불균형과 불평등, 대내외 정치적 갈등, 환경위험, 사이버 공격’ 을 선정했다. 성장 등 보수적인 의제를 강조해 온 세계경제포럼이 전 세계적으로 신자유주의 확대를 통한 무한 경쟁의 성장 위주의 경제정책에 대해 경종을 울리며, 경제의 사각지대에 대한 관심을 높임과 더불어 현 상태에 대해 안주하지 않고 새로운 위기가 발생할 가능성에 항상 유의해야 한다고 지적하고 있는 것이다.

이는 경제적 불평등과 사회적 양극화 문제해결을 위해 국가 및 대학은 물론 기업의 사회책임에 대해서 혁신이 필수적인 요소이며 특히, 영리조직인 대기업은 사회공헌을 통해 사회문제해결에 적극 동참하고 더 나아가 소셜 임팩트를 창출하므로 지속가능성을 높이기 위한 중요한 경영전략으로 삼고 있다.

사회공헌은 지속가능성을 높이는 중요한 경영전략

지난해를 한마디로 표현하면 ‘지속가능한 2018’이었다고 할 수 있다. UN의 17개 지속가능목표(Sustainable Development Goals)를 기반으로 글로벌 기업들은 앞다투어 지속가능경영보고서를 발표하였고, 많은 국내 기업들이 기존 운영하던 CSR(사회공헌)팀을 지속가능경영팀으로 변경하고 지속가능을 실천할 새 조직을 신설하거나 개편해 나가고 있다.

기업의 사회공헌 이행이 기업의 지속가능성을 제고할 수 있는 대표적 사례로 꼽는 것이 월마트이다. 월마트는 가격경쟁력을 높이기 위한 저가전략에 따라 대량생산, 컨테이너와 대규모 선박을 이용한 유통시스템으로 환경파괴를 야기했고, 2000년대 중반 환경 문제에 대한 소비자들의 비판의 목소리가 커지면서 기업 이미지가 크게 훼손되면서 기업전반에 위기를 가져왔다(오준석 외, 2018).

이러한 다국적기업의 사례는 기업의 사회적 효익이 기업의 지속가능한 경영에 얼마나 결정적인가에 대한 교훈으로 우리나라 기업들에게 큰 자극이 되어 점차 사회공헌을 기업의 이미지를 높이기 위한 소극적인 이벤트성 마케팅에서 기업성과에 중요한 전략으로 체계화하게 되었다.

지난 10년간 기업 사회공헌 참여율 80~90% 유지

우리나라 기업의 사회공헌은 지난 10년 동안 양적인 성장을 도달하여 기업의 사회공헌활동 참여율이 꾸준히 80~90%로 높은 수준을 유지하였다(기부문화심포지엄, 2015).

이것은 이윤추구의 영리기업이 사회적 책임에 높은 가치를 두게 되었다는 것에 큰 의미를 둘 수 있으나 주로 기업활동으로 창출된 이윤의 일부를 사회에 환원하여 기업 이미지를 높이는 홍보 전략의 하나로만 삼았던 것이 사실이다.

이에 기업 사회공헌의 참여방법이 사회적으로 홍보가 되는 자선이나 직원들의 자원봉사가 대부분이어서 <그래프 1>과 같이 2004년부터 2014년까지 10년간 자원봉사 비율은 67.5%에서 79.6%로 꾸준히 증가추세에 있었다.

또한 그 대상이 주로 아동·청소년과 노인에 집중된 현상을 보여, <그래프 2>에서 보이는 바와 같이 전체의 78.8%를 차지하는 등 심한 쏠림현상을 보이고 있었다.

그러나, 2018년 사회복지공동모금회의 ‘2018 기부 및 사회이슈 트렌드 분석’에 의하면, 기업의 사회공헌이 점차 공유가치 창출(Creating Social Value)이라는 맥락에서 기업의 전략과 마케팅 정책이 체계적으로 사회가치창출과 연계되고 있음을 지적하였다. 이것은 사회공헌이 기업의 지속가능경영에 중요한 전략으로 인식하기 시작했음을 반증하고 있다.

기업 사회적공헌의 대상으로 여겨졌던 전통적인 사회복지 영역뿐만 아니라 점차 그 영역이 다양해지고 확장되었을 뿐만 아니라 장단기 전략을 바탕으로 보다 체계적으로 접근하고 있다.

이는 기존의 기업사회공헌이 특정 사회복지 영역에 집중된 아이템으로 프로그램 간에 차별성이 없고 매번 유사한 내용의 프로그램이 주로 이루어졌고 기업의 활동과 관련이 없는 사회공헌 활동으로 소수의 CEO와 담당부서의 노력에 국한되어 전사차원의 공감대를 형성하기 어려웠다는 지적이 꾸준히 제기되었던 것에 기인한다(조상미 외, 2008).

또한 특정 지역사회를 중심으로 활동이 전개되어 지역 내 기업 간 사회공헌이 중복되는 경우가 발생하여 비효율적이고 수요처나 공급처 양자 간의 불만족이 야기되는 문제 역시 해결해야 할 과제였다(조상미 외, 2015).

이러한 과거 사회공헌에 대한 반성은 점차 일회적인 이벤트성의 기부성격에서 사회공헌을 하는 기업이 주체가 되어 장기적인 사회적 미션과 체계적인 전략으로 사회공헌이 방식이 변경되어 가는데 동력이 되었다.

지역사회 문제 혁신적으로 해결해 나가야

최근 사회공헌 방식은 크게 두 가지 형태로 구분할 수 있다.

하나는 기업이 중점을 두고 있는 사업을 기반으로 지역의 사회문제를 혁신적으로 해결해 가는 방식으로 대표적인 예로 2018년 글로벌스탠더드경영대상에서 사회공헌부분 2년 연속 수상을 한 메트라이프 생명을 둘 수 있다.

메트라이프 사회공헌재단, 메트라이프코리아재단은 기업의 전문 사업 분야인 금융사업을 기반으로 ‘금융포용’과 ‘지역사회 나눔’의 전략으로 금융 취약계층의 경제적 자립을 지원하는 비즈니스 솔루션 사업을 진행하면서 사회적 책임을 다하고 있다.

또 하나의 사회공헌 방식은 사회복지영역은 물론 사회적 기업, 마을기업, 협동조합 및 소셜벤처 등의 영역으로 그 대상이 확장되어 소셜임팩트를 창출하는 사회적 투자(Social Investing)으로의 전환이다.

전통적인 자선사업을 수행해온 기업재단들은 지속가능성한 사회적 가치를 추구하려는 노력을 하였다. 그 대표적인 사례는 기업의 형태로 사회적 가치를 창출하는 400개의 사회적기업에 직접 사회적 투자를 하거나 사회투자펀드를 조성하여 신한금융기업과 협업해 사회공헌을 하는 SK그룹일 것이다.

한편, 영리활동에 중점을 두는 기업이 사회적 가치를 제대로 파악하고 충족되지 않은 지역적 문제를 명확히 파악하여 소셜임팩트를 창출하기 위한 전략적인 사회공헌을 하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.

이에 기업 사회공헌의 장단기·다차원적 평가지표를 구축하여 기업내부의 사회공헌 성과, 임직원에 미치는 영향, 지역사회에 대한 공헌까지 측정할 수 있어야 할 것이다.

또한 역지사지적 파트너십과 지속가능성을 위해 ‘3교’ 전략인 체계적이고 지속적인 교육, 서로를 잇는 교류, 공유를 창출하는 교제가 이루어져야 한다.

이를 위해서 각 섹터 간 강점을 활용하여 협업을 통한 연대 구축이 필요한데, 언론은 프로그램 모범사례를 발굴하고 공유하는 공간을 제공하고, 정부는 규제나 제약의 장벽으로부터 자유로운 기업 사회공헌 생태계를 조성하여야 한다.

시민은 지역문제해결을 위해 지역사회 기여를 하는 기업에 대한 인정과 격려가 필요하며 비영리단체는 지역사회기반의 사회문제를 정확히 진단하고 효율적인 프로그램을 기획하여야 할 것이다. 기업은 풍부한 자원을 동원하여 사회적 가치를 창출하여야 한다.

지방기업, 중소·중견기업 지속적인 컨설팅 필요

이를 위해 사회공헌의 수요와 공급을 정확히 연결하는 중간연결기관인 사회공헌센터의 역할이 중요하다. 양적인 정보보다는 수요자나 공급자가 원하는 실질적이고 구체적인 고급정보를 제공하는 지식공유, 지식허브의 기능을 하여야 할 것으로 보인다.

또한, 기업들의 형태별로 필요한 사회공헌 전략과 정보를 위해 맞춤형 눈높이 컨설팅이 필요한데, 특히 정보부족의 애로점을 호소하고 있는 지방기업 중소·중견기업을 대상으로 지속적인 컨설팅이 요구된다. 아울러 사회공헌평가 DB화를 통해 사회공헌의 중장기 발전 방향을 명확히 하여야 할 것이다.

표준화된 평가지표는 각 단체마다의 특성과 요구를 파악하는데 유용하여 실효성이 높은 사회공헌 사업으로 이어지며 나아가 파트너십 관계를 촉진하는 기제로 작용하게 될 것이다.

기업의 사회공헌은 이제 선택이 아닌 지속경영을 위한 필수적인 기업전략이다. 그러나 영리적인 활동에 보다 전문적인 역량을 갖춘 기업에게 혁신적이고 사회적 영향이 높은 체계적인 사회공헌 전략을 완벽하게 갖추도록 요구하는 것은 무리일 것이다.

이에 보다 전문성을 가진 중간연결조직의 역할이 중요하며, 각 주체간의 협업과 신뢰를 바탕으로 효과적이고 지속가능한 기업 사회공헌이 되는 생태계 구축이 필요하다.